Trasformazione ISO 9001: analisi dei dati

Il tema degli indicatori di prestazione (KPI, Key Performance Indicator), dell’analisi dei dati, ha assunto un ruolo fondamentale per ogni azienda.

La trasformazione della ISO 9001 da norma di conformità a norma di prestazione rappresenta per ogni azienda l’opportunità di definire indicatori utili a monitorare l’andamento dei diversi processi aziendali, al fine di intervenire prontamente la dove i risultati non soddisfino gli obiettivi.

Il tema non è nuovo, ma è spesso sottovalutato: per ogni processo dovrebbero essere definiti uno o più KPI in grado di consentire un monitoraggio efficiente delle attività. Tali indicatori dovrebbero essere assegnati ad un responsabile, incaricato di tenerli aggiornati e di intervenire in modo appropriato.

Quali caratteristiche dovrebbero avere questi indicatori?

  1. Essere utili, anzi indispensabili per capire l’andamento del processo
  2. Essere condivisi e conosciuti dalla direzione e dai responsabili coinvolti nel processo
  3. Essere consistenti, ovvero provenire da dati sicuri
  4. Essere facilmente aggiornabili ogni qual volta ne sia previsto un aggiornamento

Anche in questo caso l’informatica fornisce oggi numerosi strumenti in grado di elaborare indicatori, spesso in tempo reale: software gestionali, software per la qualità, strumenti di business intelligence (Come per esempio Qlick) permettono di superare la classica gestione “off line” dei sempreverdi fogli Excel.

Il vantaggio offerto da soluzioni di “Business Intelligence” è quello di poter combinare e analizzare dati creando indicatori direttamente dalle loro fonti, in modo semplice ed automatico.

OBIETTIVI AZIENDALI E PER LA QUALITÀ E LA RISCOPERTA DEL RUOLO DELLA DIREZIONE

Obiettivi  e KPI fissarli e monitorarli

Nella comune definizione in economia aziendale KPI sta per Key Performance Indicators (indicatori chiave di prestazione) e identifica tutti gli indicatori utilizzabili per monitorare le prestazioni di un’azienda, un’attività o un processo. Si tratta dei parametri fondamentali da analizzare per valutare l’andamento di un progetto e, per essere significativi, devono essere correlati agli obiettivi di business.

La norma ISO 9001:2015, come già nelle precedenti edizioni, richiede in uno dei suoi requisiti di fissare obiettivi aziendali e per la qualità.

L’approccio per processi e l’analisi iniziale di questi deve necessariamente essere correlata a una serie di KPI misurabili per poter verificare l’efficacia dei processi stessi. E’ uno dei mantra della Qualità, che però nelle PMI  è stato talvolta male interpretato, fissando obiettivi generici, anzi più che obiettivi la Direzione (che spesso coincide con la proprietà nelle piccole imprese) si focalizza su dei meri “desiderata”.

Il più classico è un generico desiderio di aumento del fatturato: “ il prossimo anno vogliamo fare +15%” .

Attenzione: l’indicatore chiave di prestazione (o key performance indicatorè una metrica che indica il livello di raggiungimento di un dato obiettivo da parte di un individuo, di un reparto o di un’azienda. Pertanto non confondiamo gli obiettivi con i KPI, che è in sostanza lo strumento con cui si misura il raggiungimento di un obiettivo di più ampio respiro.

Per poter parlare di obiettivi e  KPI non si può prescindere da una breve digressione sul ruolo della direzione.

La normativa ISO 9001 parla spesso di “direzione” o persino di “alta direzione”. Questa terminologia è spesso ostica nelle piccole aziende perché sembra che si parli di una funzione inesistente nell’azienda, tanto più quando l’azienda è ( come accade spessissimo ) a conduzione famigliare.

 Allora per direzione o alta direzione si intende in questo caso il titolare o comunque chi è stato designato come coordinatore e supervisore di tutte le attività che si svolgono all’interno dell’azienda.

 Dunque la direzione deve dare evidenza del suo impegno nello sviluppo e messa in atto del sistema di gestione per la qualità aziendale e nel miglioramento continuo della sua efficacia. Per fare ciò la normativa stabilisce in 5 punti ciò che la direzione deve fare più nel dettaglio per ottemperare questo requisito della norma:
a) comunicare all’azienda l’importanza di ottemperare ai requisiti del Cliente ed a quelli cogenti applicabili b) stabilire una politica aziendale per la qualità
c) assicurare che siano definiti gli obiettivi per la qualità d) effettuare periodici riesami del SGQ e) assicurare la disponibilità delle risorse economiche, umane, tecnologiche necessarie

 Per quanto riguarda l’impegno della direzione aziendale è importantissimo l’approccio che essa deve avere nei confronti del sistema di gestione per la qualità, non di rado infatti nella direzione aziendale, e soprattutto in quella azienda che comincia ad essere non più piccolissima, ma già di dimensioni più ampie, è vedere il mancato impegno agli obblighi previsti dalla norma ISO 9001, visto che spesso e volentieri chi dirige si trova ad essere troppo impegnato nella gestione contabile o nel mantenere buoni rapporti con i Clienti maggiori dell’azienda e non vuole essere sobbarcato di altri oneri.

Se da una parte questo atteggiamento è comprensibile dall’altra deve essere evitato, visto che tutto sommato la normativa non chiede la luna alla direzione, ma semplicemente di fissare in un primo momento degli obiettivi misurabili, una  politica aziendale che rappresenti un documento strategico e collegato agli obiettivi (magari non scritta dai consulenti, ma di proprio pugno!) , da apporre nei vari reparti di produzione ed infine di verificare periodicamente, anche una sola volta l’anno il conseguimento degli obiettivi e quindi fissarne di nuovi.

Un compito non difficile e anzi insito proprio nel ruolo di chi dirige. D’altra parte se la Qualità non parte dalla testa, cioè dalla direzione, come si può pretendere che arrivi al resto dell’impresa? Non di rado nel lavoro di consulenza ci siamo trovati ad avere direzioni aziendali poco interessate alla Qualità e molto più interessate ad avere il “bollino blu” del certificato per poter continuare a lavorare con certi Enti o con grandi committenti. Questo è un errore grossolano e, come già detto, perché, se non porta l’azienda ad una bocciatura in sede di verifica, sicuramente porta ad enormi sprechi di risorse e ad un sistema qualità inesistente e costruito parallelamente alla reale situazione aziendale.

L’edizione ISO 9001:2015 torna a dare un risalto fortissimo al ruolo della direzione, eliminando persino la figura intermedia del “rappresentante della direzione” e facendo tornare in maniera ufficiale il timone della nave al vero capitano dell’impresa, che dovrà esercitare questo ruolo stabilendo e fissando le linee guida aziendali in un documento di politica aziendale, collegata ad obiettivi di processo misurabili, attraverso i KPI.

Gli obiettivisono determinati dai risultati che si desidera ottenere, migliorare o mantenere sia nel breve che nel lungo periodo. La direzione aziende deve svolgere un ruolo fondamentale nella creazione e nel monitoraggio dei propri obiettivi di business.

Gli obiettivi potranno essere ad esempio:

  • Sostenere e mantenere i valori fondamentali della società;
  • Aumento o mantenimento della quota di mercato;
  • Aumentare la redditività;
  • Migliorare la reputazione del marchio;
  • Fornire un eccellente servizio post vendita ai propri clienti…

L’impiego di KPI si inserisce dunque nel più ampio contesto del controllo di gestione. I KPI possono essere usati non solo come uno strumento di controllo delle performance aziendali e/o di processo, ma anche come uno strumento di pianificazione che aiuta a programmare le attività future in un’ottica di miglioramento; laddove sussistono scostamenti tra obiettivi attesi e risultati ottenuti, infatti, il management può intraprendere le azioni necessarie per correggere il gap riscontrato.

Definire i KPI è importante e vanno fissati con esattezza: diventare “leader di mercato” ad esempio non è un KPI perché non è misurabile. Mentre ad esempio ottenere 20 clienti in più nel prossimo mese sicuramente lo è.

Possiamo annoverare quattro tipologie di KPI aziendali:

  • Generali: misurano il volume del lavoro di un certo processo;
  • Di qualità: valutano la qualità dei risultati in base a determinati standard;
  • Di costo: come dice la parola stessa valutano i costi di un processo
  • Di servizio o di tempo: misurano il tempo di risposta, dall’avvio del processo fino alla conclusione.

Solitamente i KPI sono definiti da una figura che ha svolto un’analisi dei processi (l’approccio per processi presente nella norma ISO 9001 è dunque fondamentale e qui si comprende perché) e magari li ha formalizzati in diagrammi per renderli meglio interpretabili, e che svolge il suo lavoro mettendolo in relazione alle esigenze e alle politiche stabilite dai vertici aziendali o sulla base di esigenze più “basse” sul processo oggetto di studio.

La caratteristica principale dei KPI aziendali è la loro  misurabilità.

Inoltre, è molto importante fissare delle scadenze temporali e misurare i KPI con periodicità prefissate per poter fare confronti efficaci (mese su mese, trimestre su trimestre, ecc.). 

Come scegliere i KPI aziendali

Come abbiamo detto, i KPI sono legati agli obiettivi dell’azienda, ma non coincidono con essi. I KPI infatti si focalizzano sulle performance di processo. Se le performance dei processi raggiungono i risultati attesi, allora si potranno verosimilmente raggiungere anche i macro obiettivi che l’azienda si è data in un determinato periodo.

I KPI non sono uguali per aziende del medesimo settore, ma sono specifici per ciascuna singola azienda.

La prima cosa da fare, dunque, è definire chiaramente quali sono gli obiettivi di business e avere ben chiaro, magari con una opportuna analisi, quali sono i processi e le loro fasi che dovranno essere presi in considerazione, assegnando a ciascuno di questi un Key Performance Indicator.

In generale, un KPI aziendale dovrebbe essere:

  • misurabile: solo le metriche effettivamente disponibili e quantificabili hanno valore.
  • di impatto: se il parametro non incide minimamente sull’obiettivo di business di riferimento, allora non è un KPI aziendale.
  • utile: perché ti fornisce dati che ti permettono di mettere in campo azioni immediate per raggiungere i tuoi obiettivi.
  • funzionale: un buon KPI aziendale deve essere calcolabile velocemente per consentirti di prendere decisioni in tempi rapidi. Se ti servono mesi per calcolare un KPI, probabilmente non è un buon KPI per la tua azienda.

KPI e obiettivi Aziendali: una scelta SMART

Un buon modo per valutare i KPI è usare il noto metodo SMART, acronimo di specificmeasurableattainablerelevanttime-bound (specifico, misurabile, realistico, rilevante, con una limitazione temporale).

Per essere tale l’obiettivo SMART dovrà essere:

Specifico: l’obiettivo deve essere chiaro e specifico. Dovrebbe mirare a raggiungere un risultato specifico.

Misurabile: l’obiettivo deve essere misurabile. Devi essere in grado di misurare il progresso. Ad esempio, la “customer satisfaction” non può essere il tuo obiettivo se non si dispone di un meccanismo in grado di quantificare e differenziare tra le diverse emozioni umane (felicità, frustrazione, etc.).

Azionabile: l’ obiettivo deve essere implementabile e realistico. Dovresti essere in grado di raggiungere il tuo obiettivo nell’ambito della tua responsabilità e competenza. A livello organizzativo, un obiettivo “raggiungibile” dovrebbe essere basato sull’analisi SWOT ( forza, debolezza, opportunità e minaccia).

Rilevante: l’ obiettivo deve aiutarti a raggiungere i risultati desiderati.

Temporale: L’ obiettivo deve essere definito in un preciso arco temporale. Senza scadenze, nessun risultato può essere pianificato. Gli obiettivi temporali hanno delle scadenze che aiutano a rimanere concentrato e motivato e raggiungerli più velocemente.

Esempi pratici di KPI aziendali

Supponiamo che un obiettivo aziendale  sia quello di aumentare il fatturato aumentando e vendite per l’anno in corso. Potremmo chiamare il KPI “aumento fatturato”. Ecco come puoi definirlo sulla base di quanto detto sino ad ora:

  • Risultato atteso: aumentare numericamente le vendite del 15% nel 2019 (vi torna questo concetto con l’analisi dei rischi?). Potrebbe essere cosa buona e giusta attivarsi per definire anche più di uno scenario atteso, se ben fatto questo lavoro, lo scenario che si avverrà sarà la media degli n scenari definiti.
  • È importante perché: raggiungere questo obiettivo permetterà all’azienda di essere in utile.
  • I progressi verranno misurati in termini di incremento del fatturato in euro.
  • Si può incidere sul risultato rafforzando il numero e le competenze dei commerciali aziendali, oppure attuare strategie verso i clienti come ad esempio campagne di webmarketing
  • Il responsabile di questa metrica è il Process Owner, ovvero potrebbe essere tipicamente il Direttore Commerciale (ritorna quindi il concetto di “Proprietario del processo” visto nei capitoli precedenti”).
  • Il raggiungimento del risultato corrisponde all’aumento del 15% del fatturato entro l’anno.
  • Il KPI verrà valutato su base mensile ed analizzato per eventuali correzioni in corsa e non a fine anno (sarebbe infatti del tutto inutile).

KPI aziendali: conclusioni

Il successo di un’ azienda dipende da molti fattori, ma per riuscire a raggiungere gli obiettivi che si data non si può prescindere dal monitorare costantemente le attività chiave per vedere cosa sta funzionando bene e cosa non sta funzionando.

I KPI aziendali sono la bussola che guida l’azienda e per questo dovrà scegliere quelli rilevanti rispetto agli obiettivi che si l’azienda si è data, senza esagerare nel loro numero, pochi ma chiari (fissarne sotto i dieci in tutto di solito è più che sufficiente) al fine di poterli misurare in modo efficace e continuo nel tempo che ci è dati.

APPROCCIO OLISTICO ALLA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE AZIENDALI: LA BALANCED SCORECARD

La scheda di valutazione bilanciata (in inglese balanced scorecard) è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa che permette di tradurre la missione e la strategia dell’impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.

Più nel dettaglio, la Balanced Scorecard è uno strumento di sorveglianza strategica ideato negli anni ’90 da Norton e Kaplan, e si pone l’obiettivo di rimediare ai limiti dei modelli di monitoraggio tradizionale, così come di tradurre le strategie competitive in indicatori di performance (scorecard) assicurando l’equilibrio (balance) tra le prestazioni di breve termine, misurate attraverso parametri di natura finanziaria, e quei fattori non finanziari che dovrebbero condurre l’impresa a prestazioni competitive superiori e sostenibili nel tempo.

La balanced scorecard venne sviluppata da Robert Kaplan e David Norton in un articolo del 1992in cui gli autori proposero un approccio olistico alla misurazione delle performance aziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale.

Negli anni successivi l’enfasi si spostò dalla misurazione alla gestione strategica, mentre la metodologia si arricchì con l’integrazione nei processi manageriali, l’allineamento strategico e la comunicazione.

È possibile denominare questa fase come il passaggio dal balanced Scorecard inteso come scheda di misurazione al balanced Scorecard inteso come processo di management strategico.

Gli autori sottolineano i possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli obiettivi strategici dell’impresa:

  • la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non è misurabile;
  • le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;
  • i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche;
  • l’organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia.

Per superare questi problemi Kaplan e Norton svilupparono un approccio, la scheda di valutazione bilanciata appunto, che allarga e cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive di valutazione delle performance dell’impresa:

  1. La prospettiva dei clienti, dove l’attenzione è focalizzata sulle performance dell’organizzazione così come sono percepite dai clienti, nella consapevolezza che se i clienti non sono soddisfatti, troveranno prima o poi altri fornitori capaci di venire incontro alle loro esigenze. Prestazioni scadenti secondo questa prospettiva sono indice di un futuro declino dell’impresa, anche se i risultati finanziari possono apparire buoni. Gli indicatori chiave da utilizzare sono quelli capaci di misurare la capacità di soddisfare il target di mercato e a titolo di esempio ricordiamo:

– quote di mercato
– indicatori di fidelizzazione
– nuovi clienti acquisiti
– indici di soddisfazione
– indicatori di coinvolgimento delle parti interessate
– indicatori di reputazione
– indicatori di qualità ed efficacia delle partnership
– indicatori di efficacia negli ambiti della sicurezza ed ambiente

  • Nella prospettiva dei processi interni di gestione, vengono analizzati e monitorati quei processi che esercitano il maggiore impatto sulla creazione di valore e sul consolidamento delle relazioni di mercato .
    Le metriche da utilizzare misureranno l’efficienza ed l’efficacia di tali processi, consentendo ai manager di conoscere in ogni momento l’andamento del business e se i prodotti e i servizi rispondono alle esigenze dei clienti e di seguito riportiamo alcuni esempi utili per questo secondo gruppo definito da Kaplan e Norton:

– numero di modifiche al progetto approvate in rapporto ai dati di partenza
– tasso di realizzazione delle fasi del progetto
– percentuale del fatturato generato dai nuovi prodotti
– capacità dei processi
– performance dei fornitori
– lead time
– tasso di difettosità, scarti, rilavorazioni, disservizi
– performance funzionali del prodotto/servizio
– indicatori di efficienza della catena logistica
– indicatori di gestione della configurazione
– tasso di utilizzo di una attrezzatura o di un impianto
– tasso di indisponibilità delle apparecchiature (o fermo macchina per guasti)
– tempo di intervento per ripristino della funzionalità delle attrezzature

  • La terza è la prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita e considera l’attitudine dell’organizzazione e dei singoli individui al miglioramento attraverso l’apprendimento continuo. I rapidi mutamenti tecnologici e culturali caratterizzanti l’attuale contesto socio-economico, infatti, richiedono un continuo miglioramento delle capacità dell’impresa a svolgere quei processi che creano valore per i clienti e per gli azionisti. Gli indicatori utili a misurare i processi di apprendimento e crescita suggeriti da Norton e Kaplan sono, a titolo di esempio:

– tasso di assenteismo
– rotazione del personale
– produttività dei dipendenti
– soddisfazione del personale
– realizzazione di percorsi di crescita individuale
– percentuale di personale formato/personale da formare
– efficacia del training

  • Infine la prospettiva economico – finanziaria considera il punto di vista e le aspettative degli azionisti. Il modello di Kaplan e Norton non trascura la necessità di monitorare anche i tradizionali parametri economico-finanziari, ma richiede di “bilanciare” questo tipo di indicatori con quelli relativi alle altre tre prospettive.
    Nella prospettiva economico – finanziaria è possibile prendere come riferimento i seguenti indicatori da misurare monitorare:

– performance dei venditori
– tasso di acquisizione di nuovi clienti
– evoluzione del portafoglio ordini
– tasso di conversione delle offerte in ordini
– evoluzione delle aree di mercato
– cross selling
– redditività per cliente
– ricavi per dipendente
– tasso di aumento delle vendite per segmento
– posizionamento competitivo
– percentuale del fatturato generato dai nuovi prodotti
– risultato operativo sulle vendite
– ritorno sul capitale investito
– costi nei confronti dei competitor

 Per ciascuna prospettiva risultano così individuati:

  • gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo;
  • le misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;
  • bersagli: i valori-obiettivo delle misure;
  • le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi.

Vengono poi analizzate le interrelazioni possibili tra le diverse prospettive e i relativi obiettivi. Così, ad esempio, un miglioramento del processo di evasione degli ordini nella business process perspective, inevitabilmente migliora il servizio al cliente (prospettiva del consumatore) aumentando anche il fatturato (prospettiva finanziaria).

Nella scheda di valutazione bilanciata dunque, partendo dalla definizione di una strategia misurata da una serie di indicatori, vengono definite una serie di azioni migliorative dei processi. A questo fa seguito una fase di raccolta e analisi dei dati che vengono confrontati con i valori-target precedentemente determinati nella fase di formulazione della strategia. Si crea così un processo correttivo di tipo ricorsivo che genera valore aziendale.

Oggi la scheda di valutazione bilanciata conosce una rapida diffusione in tutti i settori, sia privati che pubblici, in particolar modo nel mondo anglosassone e nei paesi del nord Europa. Interessante anche la sua estesa applicazione alle realtà di tipo ricettivo sia di tipo sanitario che non.

Nel 2004 nel settore privato circa il 40% delle 1000 imprese di Fortune lo adottavano esplicitamente.

In Italia siamo ancora un po’ lontani dalla media delle aziende estere e un recente studio della LIUC Università Cattaneo Castellanza, guidato da Alberto Bubbio su un campione di 54 aziende del 2004, traccia un quadro interessante, per cui il 78% delle aziende intervistate dichiara di avere un sistema di controllo e misura delle performance aziendali, ma solo il 35% dichiara di conoscere ed aver valutato l’opportunità di introdurre la BSC e di queste l’80% deve ancora iniziare a progettarla. Quasi tutte le aziende che non utilizzano la BSC come strumento di misura e che non vogliono nemmeno provare ad utilizzarla hanno comunque un sistema di KPI strutturato in azienda[1]

Controllo delle attività e risoluzione dei problemi reali in azienda: riesame e miglioramento continuo

Raccolta dei dati da macchine e persone per il supporto decisionale

I sistemi di gestione, lo abbiamo detto nella premessa di questo volume e durante il nostro ripercorrere la storia della Qualità nascono per il miglioramento continuo dei processi e per fornire alla direzione dati oggettivi utili a supportare il processo decisionale.

La trasformazione digitale oggi consente di strutturare al meglio questo processo poiché connettendo insieme macchine e uomini in sistemi informatici centralizzati e operanti su tecnologie in cloud, consentono in tempo reale di raccogliere dati, ma soprattutto di sintetizzarli automaticamente in indici, senza necessità di ulteriori revisioni e organizzazione dei dati , consentendo un’analisi immediata della situazione e la possibilità di intraprendere decisioni in tempo reale, o persino predicendo, sulla base di comportamenti storici di un certo processo, cosa potrà avvenire in un tempo futuro.

Strumenti come QSA.NET e Smactory, che di fatto sono applicazioni in cloud che gestiscono rispettivamente i processi di supporto per i sistemi di gestione qualità e le attività di produzione e manutenzione tipiche di una industria manifatturiera più o meno grande, hanno al proprio interno proprio queste funzioni.

Sulla base di un processo di responsabilizzazione e condivisione dei dati con tutto lo staff aziendale, sarà proprio quest’ultimo che inserirà una serie di dati in modo automatico o manuale e insieme ai dati raccolti dai sensori installati su impianti ed attrezzature, si formerà l’enorme mole dei Big Data aziendali, che confluiscono già a ora all’interno di statistiche standard, sintetizzate in diagrammi,  grafici e cruscotti riepilogativi.

Alla direzione o al management di processo non resta altro che svolgere quindi il proprio lavoro: prendere visione dei dati di sintesi e ragionare sull’efficientamento del processo, sul miglioramento delle performance e sull’effettiva soddisfazione dei parametri fissati per i KPI e gli obiettivi aziendali.

La trasformazione digitale consente così una ulteriore ottimizzazione del sistema di gestione aziendale e lo rende finalmente proattivo , riscoprendo quella utilità con cui si propone di nascere e che nel tempo, troppo spesso si  è persa.

Caso studio azienda manifatturiera

Il fattore usabilità dei sistemi informativi non sempre viene valutato correttamente in ambito aziendale, causando spesso la creazione di sistemi complessi e proni all’errore, con il risultato finale che molto spesso gli operatori, o gli utilizzatori finali, ne abbandonino l’utilizzo o più semplicemente cerchino in tutti i modi di evitarne l’uso.

Un caso concreto di questa problematica l’abbiamo avuta nell’aiutare un’azienda di produzione di veicoli aeroportuali, impegnata nel risolvere alcuni semplici problemi di processo e di qualità: come verificare che la costruzione di un veicolo sia effettuata secondo le procedure previste e come accertarsi che tutto il materiale necessario sia disponibile e pronto per tempo?

Anche se queste due tematiche possono sembrare semplici e generiche, il problema di questa azienda era molto concreto e impattante: nessun sistema esistente offriva la possibilità di avere una rappresentazione grafica delle componenti del veicolo e contemporaneamente permettere la gestione della commessa di produzione secondo schemi tecnici, disegni di progetto e altro materiale necessario per l’officina di produzione.

L’azienda si trovava dunque nella condizione di moltissime altre aziende italiane: accettare delle procedure dall’alto senza poter sindacare sull’utilità o meno delle stesse oppure ripensare in toto ai processi, realizzando un sistema informatico su misura per le proprie necessità. Alla fine la scelta è ricaduta su un approccio misto, ovvero creare un sistema informatico per coprire alcune funzionalità molto impattanti nella dinamica della costruzione del veicolo e, per altri aspetti, affidarsi a una piattaforma già pronta ma altamente personalizzabile sui processi di produzione.

Il primo sistema, quello realizzato su misura, è stato appositamente predisposto al fine di aiutare gli operatori dell’azienda nel tracciamento di tutte le attività preparatorie della costruzione dei veicoli (definizione delle distinte, approvvigionamento dei materiali, gestione del magazzino, archiviazione delle commesse, etc), rispondendo così a determinati requisiti funzionali. La scelta di affidarsi a uno sviluppo su misura è nata dal fallimento di un progetto analogo basato su software esistente ma poco attinente ai propri processi, con il risultato finale del suo progressivo abbandono in favore delle vecchie procedure cartacee altamente personalizzate. L’obiettivo dell’azienda era quello di gestire il proprio “magazzino” come se fosse stato un sito di e-commerce interno, sul quale non solo monitorare le scorte del materiale, ma anche avere a portata di mano, per ogni pezzo archiviato, lo storico dei fornitori e dei prezzi praticati dagli stessi, con la possibilità di poter ordinare il materiale necessario alla produzione delle commesse con pochissimi click e in maniera del tutto proattiva (è il sistema che mi indica quale materiale mi manca per terminare la produzione di una determinata commessa e non il viceversa). L’errore commesso dell’azienda, nell’adozione del primo sistema, è stato quello di sottovalutarne l’usabilità nella sua accezione più alta, ovvero nella capacità del prodotto di essere utilizzato, appreso e usato nel proprio contesto di utilizzo. Il sistema individuato e già pronto all’uso molto probabilmente era stato modellato e realizzato secondo specifiche di processo appartenenti ad altre logiche o altri settori produttivi, per cui mal si conciliavano con le richieste dell’azienda che ragionava secondo logiche e processi totalmente differenti.

Il secondo sistema, chiamato Smactory, è andato invece a risolvere un grande problema di digitalizzazione e monitoraggio in tempo reale della commessa di produzione. Molte PMI manifatturiere, che operano per commessa, soffrono dello stesso problema ovvero hanno molte difficoltà nel sapere in tempo reale lo stato di avanzamento delle lavorazioni delle commesse aperte, nonché nell’avere la possibilità di calcolare con semplicità il reale costo di produzione della commessa per ciò che concerne l’utilizzo delle risorse umane. Conoscere esattamente il costo della manodopera di una commessa, unitamente ai costi dei materiali impiegati, è un tassello fondamentale per l’imprenditore al fine di capire qual è la reale marginalità di un prodotto, per meglio organizzare la sua forza commerciale e produttiva rispetto alle richieste del mercato. Non conoscere questo dato significa in buona sostanza affidarsi alle proprie sensazioni sulle possibilità di guadagno/perdita nella realizzazione dei propri prodotti. Alcune aziende hanno cercato di rispondere a queste domande attraverso l’adozione di procedure cartacee da far compilare agli operatori di produzione ma il risultato ottenuto è quasi sempre poco indicativo: i dati arrivano sempre a fine giornata; per avere un quadro della situazione sono costretto a riversare i dati su fogli di calcolo (con relativi problemi legati agli errori di trascrizione); non sempre gli operatori mi compilano correttamente i rapporti di produzione, per cui molte volte sono presenti solamente dati parziali o non completamente corretti.

La piattaforma Smactory ha risposto a queste due semplici domande dell’imprenditore fornendo un supporto software alla gestione delle commesse di produzione, dando la possibilità all’azienda di definire tutte le lavorazioni presenti, assegnandole in maniera semi-automatica alle persone in grado di realizzarle. Dall’altra parte gli operatori di produzione, accedendo alla piattaforma, hanno un quadro completo ed esaustivo delle attività da portare avanti, senza generare più confusione o dubbi sull’ordine di esecuzione delle lavorazioni e delle commesse presenti in officina.

Oltre a questa necessità, la piattaforma Smactory è andata a risolvere anche un altro grande problema che affligge le PMI italiane: la digitalizzazione della documentazione associata alla produzione e/o manutenzione. Molto spesso le aziende che producono a commessa, o che molto semplicemente realizzano prodotti su misura, sono dotate internamente di un ufficio tecnico che realizza i disegni e gli schemi tecnici associati al prodotto richiesto, per poi inviarli in produzione dove vengono utilizzati attivamente dagli operatori per realizzare quanto richiesto. È in questo passaggio di consegne dove spesso si annida il problema qualitativo delle aziende, in quanto parte di questa documentazione gira in formato cartaceo all’interno dell’officina di produzione, senza curarsi troppo degli aspetti legati all’archiviazione (e quindi alla successiva ricerca), nonché tutte le problematiche legate agli aggiornamenti (sovente succede che l’ufficio tecnico faccia una correzione sostanziale di qualche dettaglio e quindi questa modifica si perda tra le innumerevoli stampe presenti in officina). Smactory ha risolto brillantemente questa problematica offrendo un sistema in grado di digitalizzare questa documentazione (niente più copie cartacee in giro per l’officina), dando anche la possibilità di mostrare solamente quella porzione di documento/schema di interesse per le specifiche attività svolte dagli operatori (non mostro più tutto il documento, ma ti isolo esattamente solamente quella porzione di tuo interesse per l’attività che devi svolgere).

L’unione di queste soluzioni ha permesso all’azienda di superare di slancio molte delle problematiche legate alla qualità e all’efficienza dei propri processi produttivi o collaterali alla produzione, dando la possibilità di concentrarsi maggiormente sul proprio business piuttosto che sulla gestione dei processi. Questo caso di studio è l’esempio concreto che la digitalizzazione dei processi è un aspetto non più procrastinabile, ma d’altra parte deve essere affrontato in maniera efficace ed efficiente, pena il completo fallimento dell’iniziativa.

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13 Gennaio 2020

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