Studio attività a valore aggiunto e non a valore: migliorare OEE e OLE

In questo paragrafo proseguiamo il nostro viaggio all’interno delle opportunità di efficientamento e di recupero di competitività attraverso attività specifiche, facendo cenno al BRP, la tecnica più trasversale (applicabile a tutti i processi) e la più “antica” tra le tecniche Lean.  La cosa interessante è che questi concetti, come abbiamo visto, vecchi di decenni, vengono incredibilmente riscoperti all’interno della nuova norma ISO 9001:2015 e richiamati esplicitamente nelle sue note ed all’interno dei Quaderni UNI scritti da Nicola Gigante e pubblicati da Accredia subito dopo l’uscita ufficiale della nuova edizione della norma.

Metodo BPR

Scopo del BPR è rilevare le inefficienze, ovvero le cause che provocano la riduzione dell’efficienza aziendale ed individuare gli spunti per eliminare tali cause e recuperare, quindi, efficienza, con gli ovvi benefici economici che ne conseguono.[1]

Va innanzitutto premesso che le inefficienze aziendali possono essere divise in due macro tipologie:

  1. Inefficienze di tipo organizzativo: legate ai maggiori costi derivanti da una non ottimale struttura organizzativa aziendale
  2. Inefficienze di tipo produttivo (tipiche delle realtà industriali) imputabili al malfunzionamento dei fattori produttivi

Le inefficienze di tipo organizzativo possono essere ad esempio:

  • Eccessiva scomposizione del flusso del valore tra diverse funzioni e reparti, perdendo di vista l’obiettivo primo che è la soddisfazione del cliente
  • Estrema parcellizzazione del lavoro, con eccessiva specializzazione degli operatori, mancando di visione globale del processo
  • Pesantezza della struttura organizzativa (eccessiva mole di documenti, autorizzazioni e passaggi di responsabilità) che rallentano il lead time
  • Incremento dei costi e delle tempistiche, dovuto alla ridondanza delle attività svolte all’interno dell’azienda

Le principali inefficienze di tipo produttivo possono invece essere:

1) Perdite di tempo:
– Guasti dell’impianto (se dovuti a rotture)
– Set-up e messe a punto (es. cambio stampi)
2) Perdite di velocità:
– Tempi di inattività e microfermate (dovute ad esempio all’anormale funzionamento dei sensori)
– Riduzione della velocità di lavorazione, causata dalla differenza tra la velocità di progetto e quella reale
3) Difetti:
– Difetti dovuti al processo e rilavorazioni, scarti in generale
– Rendimento ridotto nella fase di avviamento degli impianti

Scopo della Business Process Reengineering è raccogliere dati che possano essere utili a creare un indicatore di efficienza (OE: Overall Efficiency) che individua il rendimento (ovvero l’efficienza) per due grandi aree aziendali: gli impianti produttivi (OEE) e la manodopera (OLE).

Da qui si possono individuare gli spunti per l’efficientamento e il miglioramento delle performance al fine del recupero di competitività, senza fare importanti investimenti, ma focalizzando l’attenzione sulle attività a Valore Aggiunto.
OEE: Rapporto tra Valore Aggiunto (ovvero la capacità produttiva effettivamente impiegata per produrre pezzi non difettosi) e la Disponibilità Potenziale (cioè la capacità produttiva di cui si disporrebbe nel caso di zero perdite di produzione)
OLE: Rapporto tra Valore Aggiunto (ovvero le ore   impiegate per effettuare un’attività cui corrisponde una effettiva produzione) e il totale ore/uomo disponibili

Classificazione delle attività all’interno dell’azienda

a) attività a valore aggiunto esterno, ovvero attività che devono essere svolte per soddisfare il cliente
b) attività a valore aggiunto interno, ovvero attività necessarie al funzionamento del processo e alla sua integrazione con altri processi aziendali
c) attività senza valore aggiunto, cioè attività che non contribuiscono alla soddisfazione del cliente o al funzionamento del processo

La tecnica BPR si attua coinvolgendo il personale a tutti i livelli per la raccolta dei dati attraverso interviste, osservazione, questionarti mirati…
Ognuno dovrà segnalare tutte le attività che svolge (sia ordinarie che straordinarie) e fornire una serie di informazioni tra cui:
– frequenza dell’attività (mensile, giornaliera, settimanale, annuale, etc.)
-impegno in termini di tempo (ore dedicate all’attività)
– eventuali criticità e impedimenti allo svolgimento corretto dell’attività
– eventuali suggerimenti e spunti di miglioramento

Analisi delle inefficienze organizzative

Passaggio da un visione “per funzioni” ad una “per processi” (in perfetta linea con quanto enfatizzato dalla nuova ISO 9001:2015)
L’oggetto di costo considerato non saranno più i tradizionali centri di costo (es: fonderia, officina, levigatura) ma i processi gestionali ovverosia le singole attività svolte dai dipendenti.

  • Si ottennero informazioni sulle attività basate su: interviste dirette ai responsabili di 1° e 2° livello, somministrazione di questionari a tutti gli altri
  • Si individuarono i processi e vi si assegnarono le varie attività a ciascuno di essi
  • Si determinarono i costi delle singole attività e la loro somma (costi dei processi)
  • Si individuarono spunti per il cost reduction e il recupero di efficienza organizzativa
  • Definizione infine di alcuni obiettivi quantitativi e delle azioni da intraprendere per raggiungerli

Il cost reduction si attua attraverso: l’eliminazione delle attività senza valore aggiunto; il mantenimento delle attività a valore aggiunto e la eventuale ottimizzazione delle attività a valore aggiunto interno o esterno su cui si ritiene possibile un miglioramento delle performance.

Tecnica di campionamento della produttività: Il Work Sampling

Tale metodologia si basa sulla determinazione di tempi di produzione partendo dall’analisi statistica di un numero sufficientemente alto di rilevazioni istantanee casuali.
Le fasi di applicazione di questo metodo sono:
1) definizione del problema
2) determinazione del numero di osservazioni istantanee
3) definizione del piano di azione e della frequenza delle osservazioni
4) individuazione del miglior percorso possibile per le osservazioni

FASI DEL WORK SAMPLING:

1) Determinare l’oggetto di studio attraverso l’uso di appositi fogli per le osservazioni, dove sarà riportato l’elenco degli avvenimenti che si vogliono conoscere
2)Determinare il numero di osservazioni necessarie per effettuare un’analisi adeguata, tenendo conto dei costi della rilevazione
3) Stendere il piano di azione, ovvero la programmazione delle osservazioni da effettuare: le osservazioni devono essere effettuate a caso e con frequenza assolutamente irregolare, devono essere istantanee per evitare che il rilevatore possa scegliere tra due stati differenti del fenomeno osservato e il periodo durante il quale si eseguono deve essere sufficientemente lungo per comprendere tutte le eventualità verificabili

DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO PER IL MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE

La raccolta delle informazioni inerenti la produttività e la suddivisione dei processi in sottoprocessi e attività (il grado di dettaglio dipende dalla complessità che si vuole dare all’analisi), comporterà la possibilità di capire quali sono le attività a valore aggiunto (VA), interno o esterno, e per quanto tempo le risorse aziendali sono impegnate verso quelle attività e quali sono le attività non a valore aggiunto (NVA) e per quanto tempo le risorse aziendali sono impegnate verso queste attività che non generano valore e che possono essere eliminate o ottimizzate.

L’azienda potrà decidere quindi di valutare il rischio o l’opportunità (altro concetto di risk management introdotto dalla nuova norma ISO 9001:2015) di tenere, efficientare  o di eliminare del tutto le attività NVA con lo scopo di migliorare l’efficienza interna e recuperare competitività sul mercato, praticamente a costo zero, senza necessità di investimenti importanti o spese da sostenere per ottenere questo obiettivo, ma semplicemente rivedendo la propria organizzazione attuando in pieno l’approccio per processi.

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13 Gennaio 2020
Res Nova

RES NOVA S.r.l. progetta e implementa un'ampia varietà di interventi di formazione in diversi settori di attività, sviluppando un'offerta rivolta alle aziende e ai loro lavoratori. Res Nova è membro fondatore della Rete di imprese Qualità 4.0

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