RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DEI PROCESSI

I diagrammi di flusso trovano la loro applicazione in vari ambiti, ma quello in cui storicamente si sono maggiormente affermati è stato quello informatico, ma sono ampiamente diffusi anche nel nostro caso di rappresentazione di processi aziendali.

Esistono varie notazioni per la rappresentazione con diagrammi di flusso. Tutte le notazioni sottendono a un meta-modello molto semplice, caratterizzato da una lettura sequenziale:

  1. si parte dal blocco iniziale;
  2. si segue la freccia in uscita;
  3. si giunge al blocco successivo e si effettua l’operazione descritta nel blocco;
  4. si procede iterando i passi 2 e 3 fino a giungere al blocco finale.

Tra le operazioni si distinguono:

  • azione, che comportano una attività o un’elaborazione da svolgere;
  • test, che indicano due o più direzioni in base a un fattore di decisione (vero o falso);
  • ingresso/uscita, che comportano l’immissione di informazioni dall’esterno oppure l’invio di informazioni verso l’esterno.

Il diagramma di flusso  consente di descrivere tramite un linguaggio di modellazione grafico:

  • le operazioni da compiere, rappresentate mediante sagome convenzionali , ciascuna con un preciso significato logico e all’interno delle quali un’indicazione testuale descrive l’attività da svolgere;
  • la sequenza nella quale devono essere compiute, rappresentata con frecce di collegamento.

Per questa loro connotazione topologica i diagrammi di flusso possono essere ricondotti alla classe più ampia dei diagrammi a blocchi, che a loro volta rientrano nell’ancora più vasta categoria delle mappe concettuali, utilizzate soprattutto per la descrizione e la rappresentazione delle informazioni e della conoscenza in generale.

Le funzioni principali e più semplici utilizzate per rappresentare graficamente un processo attraverso il diagramma di flusso sono le seguenti:

Un esempio di semplice diagramma di flusso verticale per la rappresentazione delle fasi di un processo tipico di un’azienda che esegue torrefazione e confezionamento di caffè può essere il seguente:

processi

Come si vede dall’esempio precedente, il diagramma di flusso verticale classico ha il limite di non fornire altre informazioni che invece potrebbero essere utili all’interno del process mapping.

Può essere così molto interessante affiancare alla rappresentazione grafica del processo, una serie di colonne, che riportano ulteriori informazioni collegate alle singole attività identificate all’interno del processo, al fine di fornire ulteriori chiarimenti alla lettura del grafico.

Potrebbero ad esempio essere inserite ulteriori colonne con informazioni circa:

  • Il responsabile di quella operazione o attività che descrive meglio il processo
  • Una descrizione di dettaglio dell’attività rappresentata graficamente
  • Una descrizione di dettaglio delle fasi di controllo previste
  • Strumenti di lavoro collegati a quella attività (es. software, moduli di registrazione, macchinari da utilizzare, etc.)
  • Indicazioni temporali (es. quando dura una certa attività o con quale frequenza vengono fatti controlli)
  • Gli input
  • Gli output
  • Richiamo a procedura o documenti collegati ad una certa attività
  • Altri commenti o indicazioni a piacere utili al fine di una migliore descrizione delle attività che compongono il processo

La rappresentazione seguente descrive in forma grafica il processo di produzione di macchinari di una azienda manifatturiera tipo in cui è stato inserito accanto ad ogni fase il responsabile di quella determinata attività, i controlli previsti e su quale registrazione eseguirli:

processi

RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DEI PROCESSI ATTRAVERSO IL DIAGRAMMA DI FLUSSO INTERFUNZIONALE: RICARICARSI CON UN CAFFELLATTE

Il nostro breve excursus sui diagrammi di flusso verticali ci ha consentito di comprendere come siano di veloce ed intuitiva costruzione e lettura, ma anche che possono avere alcuni limiti se non correttamente ampliati con colonne descrittive che contengono informazioni aggiuntive sulle fasi di processo.

Un altro problema dei  diagrammi di flusso verticali  sta nel non consentire immediatamente di far comprendere come il flusso delle attività di un processo si snoda tra i vari attori del processo stesso. Questa questione viene superata con l’impiego di diagrammi interfunzionali.

Questi forniscono informazioni aggiuntive, rispetto alla successione delle attività illustrate nel diagramma di flusso. Il diagramma interfunzionale infatti consente di rappresentare le responsabilità per parti di processo in aree del diagramma (le cosiddette “swim lane”) che possono essere verticali o orizzontali (di solito si utilizzano di più queste ultime per questioni di praticità nella rappresentazione grafica).

Sta diventando uno dei sistemi più diffusi dopo il diagramma classico verticale in tutte le aziende che intendono rappresentare i propri processi e le attività che ne fanno parte, facendole attraversare come un unico flusso all’interno delle funzioni aziendali che le gestiscono: uno strumento di incredibile chiarezza ed immediatezza di lettura per tutti.

Il diagramma interfunzionale si presta molto bene a processi di Reengineering dei processi perché in modo veloce consente di visualizzare dove e quante volte ogni attore di un processo viene coinvolto nel flusso di attività. Risultano così evidenti anche le interazioni tra  i diversi attori aziendali impegnati nella gestione di un processo o di attività e fasi e così risulta essere più semplice identificare flussi meno logici e complicati, passaggi continui fra reparti, etc.

Il diagramma interfunzionale quindi funzionerà da strumento di “Visual Management” per ragionare in team appositi aziendali sulla revisione del processo e delle attività in esso contenute. L’utilizzo di strumenti informatici come “Visio” di Microsoft può inoltre rendere digitale e più semplice questo processo di messa a punto e di visualizzazione grafica di un processo e delle sue fasi.

Qui riportiamo un esempio tratto dal sito di Microsoft Office di come si può creare un diagramma interfunzionale per il processo “ricaricarsi con u caffè e latte”.

processi

Per ricollegarci ad un caso reale e pratico del mondo dell’industria invece di seguito riportiamo un esempio tipico di diagramma interfunzionale tipico di una azienda che produce ed installa pannelli per la realizzazione di ambienti interni coibentati:

RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DEI PROCESSI ATTRAVERSO IL MODELLO SIPOC

Abbiamo visto come ogni processo ha sempre uno o più fornitori ( che forniscono l’input al processo) e uno o più clienti (output di processo)  e un buon modo per iniziare a rappresentarlo è fornito dal modello SIPOC, utilizzato nei programmi di qualità totale dagli anni ’80 in poi, si può collocare all’interno dei modelli SIX SIGMA e LEAN MANUFACTURING.  Infatti il SIPOC viene utilizzato come strumento iniziale di analisi per avviare la fase di Define dei progetti Six Sigma.

Ecco di seguito cosa significa l’acronimo SIPOC (Supplier  – Input – Process – Output – Customer):

processi
Persona o organizzazione che fornisce input al processo Risorsa che è aggiunta al process dal Supplier Serie di passaggi dove un input viene convertito in output Risorsa che è il risultato di un processo Persona o organizzazione che riceve  l’output

 Ci sono tre usi tipici di questo schema, a seconda dell’interlocutore:

  • funzionare da panoramica di alto livello di un processo per le persone che non vi hanno familiarità;
  • essere una guida per chiarire o ribadire un processo noto in persone la cui familiarità è scemata oppure divenuta obsoleta a causa di variazioni del processo stesso;
  • essere un aiuto nella definizione di un nuovo processo.

Attenzione all’utilizzo di questo modello poiché fornitori e clienti (Supplier e Customer nel nostro schema) possono essere interni o esterni all’organizzazione. Inoltre gli input e gli  output possono essere indifferentemente materiali, servizi o informazioni, quindi è bene tenere a mente questo concetto per avviare l’analisi secondo il modello SIPOC. Infine come il lettore avrà notato il focus del modello SIPOC è sulle interazioni tra varie entità (persone, reparti o aziende), piuttosto che sulle singole fasi del processo.

Un’ultima considerazione sul modello è che si può facilmente utilizzare al contrario, a partire dai bisogni del cliente per arrivare al Supplier rovesciando il canonico modello SIPOC, trasformandolo in COPIS, utilizzando le colonne descritte al contrario.

Di seguito un esempio SIPOC per il processo “Fare una fotocopia” per rendere semplice il suo utilizzo e riportarlo su qualsiasi caso di studio aziendale.

Supplier Input Process Output Customer
Produttore     Fornitore materiale di consumo     Io     Azienda di fornitura corrente elettrica     Fotocopiatrice     Carta da copia e toner fotocopiatrice   Documento originale   Energia elettrica per fotocopiatrice FARE UNA FOTOCOPIA Copie Io   Archivio cartaceo aziendale     Altri colleghi che hanno bisogno della fotocopia

            AUTORITA’ DI PROCESSO

Nell’approccio per processi si applica questa logica in base alla quale ogni funzione coinvolta nel processo deve conoscere, comprendere e soddisfare i bisogni del “cliente” (la funzione che segue, nel flusso delle attività, e che utilizza l’output dell’attività precedente).

Il responsabile di ciascuna attività diviene manager della propria “sotto-organizzazione” ed è il responsabile della realizzazione dei corrispondenti obiettivi

Le attività che toccano il cliente finale determinano l’orientamento della concatenazione interna fornitore-cliente. Questa condizione fa si che l’intero sistema sia regolato dal meccanismo delle aspettative interne, rendendo meno necessaria una direzione di tipo verticistico.

PROCESS OWNER

E’ il responsabile del processo di business e le sue responsabilità coprono l’intero processo e riguardano le performance del processo in termini economici e di qualità.

Il Process Owner è responsabile per:

  – il raggiungimento degli obiettivi;
– la gestione del miglioramento;
– il presidio delle prestazioni.

A tal fine dovrà governare le relazioni funzionali tra gli enti che intervengono nel processo.

Compiti del PROCESS OWNER:

– individuazione delle finalità del processo (mission);

– individuazione delle interazioni con l’esterno e con le altre attività dell’azienda;

– analisi del processo;

– individuazione delle opportunità di miglioramento;

– definizione delle modalità di intervento;

– attuazione delle modifiche;

– verifica dei risultati.

L’introduzione del process owner va accompagnata da azioni specifiche promosse dall’alta direzione, tra cui:

– predisporre un’accurata condizione “culturale” in azienda rispetto all’approccio per processi;

– che il process owner sia individuato tra i responsabili delle funzioni componenti il processo a questi assegnato, specie tra le più critiche;

– che il Process Owner riceva adeguata formazione e addestramento rispetto a leadership e comunicazione;

– che le relazioni nell’ambito del processo siano mappate e siano predisposte procedure per la gestione dei processi;

ALTRE FIGURE AZIENDALI PER LA GESTIONE DEI PROCESSI

Il Process Owner non può e non deve essere solo, ma nella definizione e gestione dei processi, partecipano attivamente altre figure aziendali che dovranno essere identificate ed avranno i seguenti ruoli:

-Process Facilitator: con il compito di garantire l’efficace collaborazione delle unità operative nello svolgimento del processo. La sua funzione è molto importante nella fase di transizione dall’approccio funzionale a quello per processi;

– Project Manager: responsabile di un progetto (di ricerca, di miglioramento, etc.) il suo compito riguarda: il raggiungimento degli obiettivi, il rispetto dei tempi la gestione del team di progetto, la consuntivazione del progetto;

– Program Manager: nelle situazioni complesse ha la funzione di pianificare, controllare ed integrare i vari team che agiscono sul processo. Garantisce risultati tecnici, economici e temporali del programma affidatogli.

Affidati a Res Nova per la tua formazione aziendale.

Seguici su Facebook.

10 Gennaio 2020

COPYRIGHT 2020 | TUTTI I DIRITTI RISERVATI | Res Nova S.r.l. Consulenza e Formazione |  P.IVA 02477110593

X