Il metodo qualità 4.0 nei sistemi di gestione aziendale

“Oltre la conformità ISO: idee e spunti per migliorare l’organizzazione aziendale attraverso l’utilizzo innovativo dei sistemi di gestione.”

L’APPROCCIO PER PROCESSI

Prima di entrare nel cuore della gestione dei processi aziendali è bene prima che questi siano definiti e sia più chiaro come procedere all’analisi iniziale degli stessi per poter meglio comprendere l’organizzazione aziendale ed essere così più incisivi nell’avviare un percorso di miglioramento continuo.

La modellizzazione dei sistemi di gestione aziendale è il primo fondamentale passo per il Business Process Management e senza questo passaggio sarebbe impossibile attuare l’arcinoto ciclo di Deming (Plan – Do – Check – Act) poiché sarebbe molto difficile, se non impossibile, stabilire degli indicatori da tenere sotto controllo per il miglioramento continuo o la modifica di un processo per renderlo più efficace e/o efficiente.

Innanzitutto definiamo meglio cos’è un processo. Esso viene definito da Thomas Devenport, uno dei massimi esperti di Process Management, come: “Una sequenza strutturata e monitorata di attività, progettata per produrre uno specifico output per una particolare cliente o mercato” .

In pratica: un processo è uno specifico ordinamento di attività lavorative nel tempo e nello spazio, con un inizio e una fine e input e output chiaramente definiti: una struttura per l’azione.

Per tornare invece alla nostra cara norma ISO 9001, che è la madre di tutti i sistemi di gestione aziendali orientati al miglioramento continuo, nella sua ultima edizione del 2015 si afferma che:” quando le attività sono interpretate e gestite come processi correlati che agiscono come un sistema coerente si conseguono risultati costanti e prevedibili in modo più efficace ed efficiente” e l’organizzazione è quindi vista come un “sistema di processi”.

L’European Association of Business Process Management definisce un processo come: “ una serie di attività predefinite, che possono essere realizzate da persone o macchine, per il raggiungimento di un obiettivo. I processi sono iniziati da specifici eventi (definiti input) e terminano con specifici risultati (definiti output), che possono rappresentare la fine del processo o l’inizio di un processo successivo. I processi sono composti da numerose attività o compiti, che sono correlati fra loro e che servono ad uno scopo comune.”

Processi deli sistemi di gestione aziendale

Le varie definizioni di processo, come si sarà osservato, sono molto simili tra di loro, e in generale possiamo dire che i processi descrivono l’organizzazione procedurale, il loro focus è sul COME un’azienda lavora, COME svolge e gestisce le attività, COME serve i propri Clienti, quindi un processo è un evento ripetitivo e standardizzatoe ha a che fare quindi con l’organizzazione procedurale dell’azienda.

Di seguito potremmo così rappresentare graficamente un processo, che è una sequenza organizzata di attività correlate e ripetitive:

Il fine del processo sopra rappresentato è realizzare un obiettivo specifico: trasformare degli input in output che abbiano un valore per il Cliente e lo fa utilizzando Risorse (umane, tecniche, tecnologiche, finanziarie, etc.), seguendo determinate regole o vincoli (norme di riferimento, procedure, istruzioni, capitolati, etc.).

Approccio per processi significa quindi adozione, nell’ambito dell’organizzazione, di un sistema di processi, unitamente alla loro identificazione, interazione e gestione. L’approccio si basa sul presupposto che un’azienda, per funzionare in modo efficace ed efficiente, deve definire e gestire numerose attività tra loro collegate, e che essa genera valore attraverso i suoi processi, non attraverso le sue funzioni.

Nella mappatura iniziale del processo si deve cercare il più possibile di rendere leggibile lo schema utilizzato per la sua rappresentazione a tutte le parti interessate e coinvolte nella gestione del processo, non importa la ricercatezza accademica o solo formale dello strumento di process mapping utilizzato, il punto è che sia chiaro anche all’ultimo dei lavoratori presenti in azienda.

La  mappatura iniziale dei processi è di cruciale importanza ed ha una serie di vantaggi per l’organizzazione, e pur essendo “Time Consuming” , rappresenta di sicuro un investimento con ritorno garantito. Una mappa dei processi ben strutturata e costruita può infatti:

  • Consentire all’azienda di avere una panoramica di tutti i processi e le attività in essi contenute svolte dall’intera organizzazione. Ciò può essere un utile ed immediato strumento di comunicazione per le parti interessate interne o esterne all’azienda. Si pensi ad esempio a quanto può essere utile una panoramica dei processi aziendali per formare neo assunti o per descrivere il processo ad un Cliente o un partner sulle attività svolte dall’azienda per o con loro.
  • Rappresentare una base dettagliata per la descrizione dell’azienda e consente alla stessa di arrivare a comprendere, attraverso la descrizione grafica, i processi critici per il successo e a stabilire i KPI, cioè gli indicatori chiave che serviranno a tenere sotto controllo un determinato processo critico.
  • Supportare l’azienda a descrivere l’organigramma ed il mansionario aziendale (tratteremo più avanti questo aspetto), assegnando ruoli e responsabilità. Il process mapping diventa quindi un elemento di mezzo tra l’organizzazione dei processi e l’organizzazione della struttura: una volta definiti i processi, stabilire chi dovrà esserne responsabile (Process Owner) e quali sono le persone a suo supporto diventa molto più semplice, migliorando l’efficienza organizzativa, evitando che esistano zone grigie e di sovrapposizione sulla gestione dei processi da parte del personale aziendale.

Il Process Owner infatti è colui che descrive nel dettaglio il processo e ne capisce i punti critici, conoscendolo bene dall’inizio alla fine ed essendo responsabile del raggiungimento dell’output del processo identificato. Il Process Owner è un elemento fondamentale nell’organizzazione aziendale che approccia “per processi” alla sua struttura in quanto gestisce documenti e strumenti di supporto al processo e comunica a tutti i collaboratori coinvolti nel processo gli obiettivi dello stesso e definisce gli indicatori per tenerli sotto controllo e tradurli nella pratica, misurandoli ed analizzandone le performance, al fine del loro miglioramento continuo. Essenzialmente rappresenta gli occhi della Direzione sul singolo processo, cui fa riferimento e rapporta dell’andamento del processo in modo essenziale e comprensibile.

  • Funzionare da schema per la gestione della documentazione aziendale: infatti tutta la documentazione cartacea o elettronica utilizzata in azienda può essere strutturata e codificata sulla base della mappatura dei processi. Un approccio logico che consente di rendere più semplice identificare e rintracciare documenti necessari allo svolgimento di attività connesse ad un determinato processo.
  • Fungere da punto di partenza per l’approccio alle norme della serie ISO 9001, 14001, 45001, etc. poiché la certificazione dei sistemi di gestione richiede sempre, tra i suoi primi requisiti, la formalizzazione dei processi aziendali.

La norma ISO 9001, anche nella sua ultima edizione del 2015, sarà noto a tutti i lettori, propone infatti uno schema di mappa dei processi come segue, direttamente connesso al ciclo PDCA di Deming, necessario per lo sviluppo di un miglioramento continuo:

Nei sistemi di gestione aziendale, i processi andranno gestiti, affinché possano produrre risultati attesi. La gestione riguarderà:

– la creazione di obiettivi di processo e sotto obiettivi di funzione per ogni passaggio critico dei processi

– le prestazioni attraverso:

1) l’ottenimento di informazioni di ritorno da parte dei clienti riguardo a quanto il processo ha prodotto

2) il controllo delle performance dei processi, mediante parametri di misurazione degli obiettivi

3) comunicazione delle performance

4) correzione dei punti di debolezza

5) ridefinizione degli obiettivi in considerazione di nuovi vincoli e necessità dei clienti

– le risorse, ovvero il supporto ad ogni passaggio del processo, mediante la messa a disposizione di persone, attrezzature, risorse finanziarie, ai fini dell’ottenimento dei risultati

– le relazioni, attraverso la gestione degli “spazi bianchi” tra le diverse fasi dei processi, in particolare nei passaggi da una funzione all’altra

Il concetto di “spazi bianchi” non è banale, ma rappresenta proprio la chiave di volta per lo sviluppo delle organizzazioni basato sul miglioramento dei processi.

Nel 1990, quando il Total Qualíty Management aveva ottenuto una larga adesione, Rummler e Brache hanno introdotto un approccio sistemico completamente nuovo al miglioramento della performance, basato sui Tre livelli (organizzazione, processo, lavoro/lavoratore) e le Nove Variabili.

 Il modello di Rummler e Brache presenta l’organizzazione aziendale secondo la concezione sistemica ed è il punto di partenza per le organizzazioni che rispondono in modo “adattivo” ai mutamenti della realtà.

Gli autori mostrano nella loro opera come il loro approccìo al Process Management consenta  di:

• creare un forte collegamento tra strategia e riprogettazione del processo;

• realizzare un sistema dall’alto verso il basso di misurazione che consente miglioramenti e una crescita continui;

• evitare i rischi tipici nella riprogettazione del processo;

• attuare i cambiamenti significativi consentiti dai progetti di Miglioramento del Processo;

• sviluppare una cultura centrata sul cliente, partecipativa, con un ridotto livello di confiittualità, basata sulla responsabilizzazione.

La norma ISO 9001:2015 non richiede una formale “gestione per processi” ma l’adozione generalizzata di un “orientamento per processi”, questo significa che laddove non necessario (ad esempio nelle micro imprese) ciò non costituirà un problema per la conformità alla nuova norma.

Nei casi di piccole imprese,i requisiti della norma, in virtù della brevità e semplicità della “catena de valore”, in mano a pochissime persone che saranno in grado di esercitare direttamente il proprio presidio, saranno soddisfatti se si dimostrerà una “sensibilità” verso i processi

Invece nei casi organizzativi più complessi o laddove comunque può essere utile l’approccio per processi potrebbe condurre ad una formale gestione dei processi quindi ad una mappatura degli stessi attraverso:

– determinazione dei processi, input e output, e loro interazioni
– applicazione di indicatori di performance di processo
– assegnazione di responsabilità di processo
– gestione di rischi ed opportunità connesse a determinati processi presi in esame
– attività di cambiamento dei processi dopo la loro analisi
– miglioramento dei processi dopo la loro analisi

Nel quaderno UNI n. 4 di Nicola Gigante, dove vengono fornite linee guida per l’applicazione della norma ISO 9001 edizione 2015, viene meglio definito l’impiego di tassonomie per la tipizzazione e modellizzazione dei processi attraverso[:

  • Definizione e uso sistemico di KPI (li riprenderemo più avanti in questo manuale)
  • Istituzione del process owner e delle altre figure richieste per la gestione strutturata e miglioramento dei processi (ne abbiamo parlato poco sopra)
  • Gerarchizzazione dei processi in funzione della loro criticità
  • Tecniche di rappresentazione dei processi (ne vedremo qualche esempio pratico nei paragrafi successivi)
  • Controllo statistico dei processi
  • Bpr (Business Process Reengineering) e altre forme di intervento migliorativo riconducibili al tema generale del process management (se ne farà un cenno più avanti in questo manuale)

Si richiama, inoltre, il Documento ISO/TC176/SC2/N1289 come guida per il Process Approach , mentre suggeriamo inoltre di approfondire il discorso anche visitando il sito della APQC – American  Productivity and Quality Center – (www.apqc.org) che ha creato nel 1992  il PCF –  Process Classification Framework® , originariamente concepito come una tassonomia dei sistemi di gestione aziendali e come un sistema comune di classificazione dei processi aziendali, che con il tempo si è evoluto ed aggiornato in continuazione e oggi rappresenta una specie di “catalogo universale” dei processi aziendali.

DALLA CATENA DEL VALORE ALLA RAPPRESENTAZIONE DEI PROCESSI DI GESTIONE AZIENDALE


Per comprendere meglio il ruolo strategico per un’azienda della definizione dei processi di gestione aziendali può essere utile richiamare il modello di Porter.

La catena del valore è un modello che permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi. Questo modello è stato teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel suo best seller Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Secondo questo modello, un’organizzazione è vista come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto.

La catena del valore è menzionata nel vocabolario della ISO 9000:2015 si rifà ai concetti espressi da Porter:

 Il valore è la somma che i compratori sono disposti a pagare per quello che un’azienda fornisce loro, e creare un valore per i compratori, che superi i costi sostenuti, è l’obiettivo generale di ciascuna strategia aziendale.

Presupposti della catena del valore di Porter sono i seguenti:

– Bisogna usare il valore, e non il costo, per analizzare la posizione competitiva

– La catena del valore visualizza il valore totale e comprende due elementi: le attività generatrici di valore e il margine. Le prime sono attività fisicamente e tecnologicamente distinte che un’azienda svolge

– Ogni attività generatrice di valore si serve di input acquistati, risorse umane e di qualche forma di tecnologia per svolgere la sua funzione. Ogni attività usa, anche, e crea, informazioni quali: i dati sugli acquirenti (ordini di acquisto), i parametri delle prestazioni (collaudo) e le statistiche sui difetti dei prodotti.

La catena del valore di Porter semplifica l’organizzazione di tutte le aziende riducendole graficamente ad essere composte da 5 attività primarie e da 4 attività di supporto. Le attività primarie sono quelle impegnate nella creazione fisica del prodotto/servizio e nella sua vendita e trasferimento al compratore, oltre che nell’assistenza post-vendita

Le attività di supporto sostengono le attività primarie e si sorreggono a vicenda, fornendo input, tecnologie e risorse umane.

Le 5 attività primarie nei sistemi di gestione aziendale sono:

1) Logistica in entrata: attività di ricevimento e distribuzione di input al prodotto;

2) Attività operative: associate alla trasformazione degli input nella forma del prodotto finale;

3) Logistica in uscita: attività associate alla raccolta e distribuzione del prodotto ai compratori;

4) Marketing e vendite: attività orientate a procurare mezzi per cui i compratori sono indotti a comprare;

5) Servizi: attività correlate alla fornitura di servizi e a migliorare o mantenere il valore del prodotto;

Le 4 attività di supporto nei sistemi di gestione aziendale sono:

1) Approvvigionamento: gli input sono associate alle attività primarie, ma anche a quelle di supporto;

2) Sviluppo della tecnologia: Ciascuna attività generatrice di valore incorpora delle tecnologie e l’impegno a migliorare il processo e il prodotto;

3) Gestione delle risorse umane: ricerca, assunzione, addestramento e sviluppo del personale;

4) Attività infrastrutturali dell’azienda: direzione, pianificazione, amministrazione, finanza, legale, affari pubblici, gestione qualità. Di solito queste attività lavorano a sostegno dell’intera catena e non di singole attività primarie.

Le attività nella catena del valore di Porter hanno dei ruoli ben specifici nei sistemi di gestione aziendali e sono così definiti:

– Ruolo diretto: attività direttamente impegnate a creare valore per il cliente (es. montaggio, lavorazione in officina, attività forze di vendita, progettazione del prodotto, etc.)

– Ruolo indiretto: attività che rendono possibile svolgere le attività di tipo diretto su base continuativa (es. manutenzione, programmazione operativa, gestione impianti, amministrazione delle forze di vendita, schedari fornitori etc.)

– Assicurazione della qualità: attività che assicurano la qualità di altre attività (es. monitoraggio, ispezione, collaudo, revisione, rilavorazione).

Benché le attività sono individuate nel diagramma di Porter a blocchi, la catena del valore non è da intendersi come una collezione di attività indipendenti, bensì come correlate da collegamenti all’interno della catena stessa.

I collegamenti sono relazioni che si stabiliscono tra il modo in cui un’attività generatrice di valore viene eseguita e il costo o la prestazione di un’altra.

I collegamenti possono portare al vantaggio competitivo attraverso:

a) l’ottimizzazione

b) il coordinamento

Porter ha creato una base di partenza applicabile soprattutto nell’industria manifatturiera, con il limite per cui il  modello può essere scarsamente applicabile ad altri settori . Inoltre alcuni critici del modello di Porter sollevano il fatto che sia  carente di alcuni processi importanti come la gestione delle risorse finanziarie, i processi di direzione e pianificazione strategica, etc.

Un modello universale di mappa dei processi applicabile ad ogni tipologia di azienda nel contesto attuale può essere quello seguente e parte dall’assunto che in ogni azienda esistano processi di Management, processi Chiave e Processi di Gestione delle Risorse.[

1) PROCESSI DI MANAGEMENT
Processi guida, strategici, di controllo e di governance aziendale: sono processi attraverso cui la Direzione guida e orienta le attività e la struttura dell’organizzazione sia a livello strategico che operativo.  Questi processi hanno una rilevanza politico-relazionale e sono difficilmente formalizzabili in flussi e regole chiare.
2) PROCESSI CHIAVE
Sono processi con cui l’azienda genera il valore aggiunto che il mercato richiede e per cui è disposto a pagare. Generano utilità e sono caratteristici di ogni impresa.
3) PROCESSI DEI SISTEMI DI GESTIONE DELLE RISORSE
Processi di supporto: sono quelli che mettono in condizione l’organizzazione di funzionare correttamente e comprendono strutture e risorse (umane, finanziarie, materiali, tecnologiche, etc.), sono molto simili in aziende diverse e per questo il personale è spesso facilmente intercambiabile, possibilità di outsourcing e facili vittime di razionalizzazioni.

All’interno di ognuna delle 3 macro categorie che identificano la struttura universale dei processi aziendali inseriremo in uno schema tutti i processi che possono essere collocati al loro interno e partire da questo schema andremo a creare una scheda per ognuno dei processi individuati.

Potremmo idealmente scomporre la mappa dei processi secondo questo livello gerarchico:

In genere vengono considerati i seguenti livelli in ordine di dettaglio progressivo:

– Livello 0: Macroprocesso  (qui vi rientrano le 3 macro categorie “Management”, “Chiave”, “Gestione Risorse”)

– Livello -1: Processo (Da inserire all’interno dei 3 macro processi)

– Livello -2: Fase (ulteriore scomposizione dei processi singoli)

– Livello -3: Attività (ulteriore scomposizione delle fasi)

– Livello -4: Operazione (ulteriore scomposizione delle attività)

Il grado di dettaglio, fino ad arrivare ai singoli task, sarà deciso sulla base della complessità del processo e degli obiettivi del process mapping. Di norma per tutte le PMI può essere utile fermarsi almeno ai primi due livelli, ma si potrà approfondire sulla base della criticità di un certo processo, arrivando fino al singolo task (livello più profondo di analisi).

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