IL METODO QUALITA’ 4.0: La chiave di volta dare Valore ai sistemi di gestione

Abbiamo aperto un dibattito all’interno del mondo della produzione e delle organizzazioni industriali rispetto all’utilità di taluni sistemi di gestione conformi a standard ISO troppo spesso solo sulla carta, con uno scarso coinvolgimento del management e del personale e l’eccessivo focus sul “certificato” piuttosto che sul Valore aggiunto, che le “regole di buona gestione” che questi standard prevedono di far adottare con i loro requisiti, può venire a crearsi in azienda.

Riscoprire le motivazioni per cui nasce la cosiddetta “Qualità” e capire che si tratta in buona sostanza di miglioramento dell’organizzazione aziendale a tutti i livelli e non di creazione di sistemi paralleli di procedure utili a soddisfare i requisiti di una giornata di audit finalizzata alla certificazione è lo scopo di questo articolo, promuovendo la riscoperta dei “nostri padri” e rileggendo le loro intuizioni in chiave digitale, attraverso la divulgazione del nostro Metodo Qualità 4.0 reso possibile dalle tecnologie abilitanti connesse alla quarta rivoluzione industriale che stiamo vivendo.


Non solo qualità,  riduzione dei tempi e dei costi per la leadership industriale: i nostri padri

A partire dagli anni ’50 dello scorso secolo inizia a farsi strada il “modello giapponese”, antitetico rispetto al modello occidentale, che aveva i suoi limiti nella divisione del lavoro e nell’incapacità di soddisfare la variabilità della domanda.

Secondo i giapponesi il rispetto delle specifiche di produzione non era più sufficiente, occorreva pensare anche a specifiche organizzative. Iniziò a farsi strada l’idea che le aziende ben strutturate, che attuavano strategie corrette e che applicavano  procedure e istruzioni operative, fossero in grado di offrire ai propri clienti un’adeguata soddisfazione delle aspettative e dei requisiti.

Nel 1947 Deming, un nome molto noto per chi si occupa di “Qualità”,  fu chiamato dal Supreme Command for the Allied Powers (SCAP) per aiutare la preparazione del censimento del 1951 in Giappone.

Fu così che Deming iniziò a collaborare con i docenti giapponesi di statistica, entrando in contatto con la cultura giapponese.

Nel 1950 Deming, su invito della JUSE, tornò in Giappone per condurre un seminario di 30 giorni dedicato ai manager delle aziende giapponesi.  Sembra che Deming fu talmente felice di collaborare nella trasmissione dei concetti di qualità a queste persone che non chiese alcuna retribuzione.

Senza dati sei solo un’altra persona con una opinione – William Edwards Deming

La risposta fu eccellente: spesso fu addirittura necessario allontanare la gente dall’aula. Deming non riusciva a spiegarsi tanto successo dato che, disse, “…non feci molto di più che spiegare cosa deve fare il management…”. Parlando degli analoghi tentativi fatti negli Stati Uniti, lo stesso Deming disse “…durante corsi di 8 giorni chiedevamo all’azienda di mandarci persone del top management ma quella gente non veniva. Alcuni vennero per un solo pomeriggio. Non impari concetti come questi in un solo pomeriggio. Così il controllo della qualità scomparve dalla cultura americana…”.

Nel 1959 il Dipartimento della Difesa americano emise la prima norma dedicata alla qualità, lo standard militare MIL-Q-9858A “Quality program requirements”, primo esempio di normativa che richiedeva un modello organizzativo attinente all’Assicurazione Qualità. Lo standard venne adottato dalla NATO tramite lo sviluppo delle Allied Quality Assurance Publications (AQAP).

Queste norme introducono il principio della prevenzione dei difetti in contrapposizione alla loro individuazione e fissano le basi per discutere per la prima volta di “Sistemi Qualità”. Insomma le prime norme di qualità sono nate in ambito militare. Da quel momento ci sarà una produzione continua di norme e specifiche per la qualità e il controllo dei processi.

In questi anni, seguendo l’obiettivo della standardizzazione, si svilupparono diversi altri standard in tutto il mondo. Tra le tante ricordiamo le norme ANSI americane, le DIN tedesche, le UNI italiane, ecc.


Kouru Ishikawa e il celebre diagramma a “spina di pesce” o “causa – effetto”

Negli anni ‘70 Ishikawa favorì lo sviluppo di una nuova cultura che si basò su:

– il sostegno del governo, determinante per consentire lo sviluppo di questo tipo di cultura

– la promozione effettuata da diverse associazioni (Premio Deming ed altre)

– il grande sviluppo dell’attività di normazione e standardizzazione avviato in tutto il mondo industrializzato

Il Giappone riuscì, puntando sulla qualità dei prodotti e sulla responsabilizzazione dei propri lavoratori, a soppiantare l’egemonia americana, dimostrando che produrre il più possibile senza porre l’accento sugli standard qualitativi, non pagava più. Sono di questi anni le prime evoluzioni dei Sistemi Qualità che possiamo riassumere nei concetti di controllo qualità totale rivolto a tutte le funzioni aziendali e di produzione a zero difetti.

L’esempio più eclatante del successo Giapponese è la lunga rincorsa della Toyota a General Motors (il più grande costruttore da sempre di automobili), conclusa nel biennio 2007-2008 con il sorpasso della casa Giapponese, divenuta leader mondiale, anche grazie all’applicazione della metodologia della Qualità Totale. Anche in questo caso il Giappone fece di necessità virtù e  per permettere la produzione anche in un periodo di crisi come quello che fece capo alla crisi petrolifera del 1973, iniziò ad applicare il concetto del just in time e della qualità totale, altrimenti avrebbe inesorabilmente visto affondare il proprio apparato produttivo industriale, non avendo, come già detto, alcuna materia prima nel proprio territorio nazionale.

– il sostegno del governo, determinante per consentire lo sviluppo di questo tipo di cultura

– la promozione effettuata da diverse associazioni (Premio Deming ed altre)

– il grande sviluppo dell’attività di normazione e standardizzazione avviato in tutto il mondo industrializzato

Il Giappone riuscì, puntando sulla qualità dei prodotti e sulla responsabilizzazione dei propri lavoratori, a soppiantare l’egemonia americana, dimostrando che produrre il più possibile senza porre l’accento sugli standard qualitativi, non pagava più. Sono di questi anni le prime evoluzioni dei Sistemi Qualità che possiamo riassumere nei concetti di controllo qualità totale rivolto a tutte le funzioni aziendali e di produzione a zero difetti.

L’esempio più eclatante del successo Giapponese è la lunga rincorsa della Toyota a General Motors (il più grande costruttore da sempre di automobili), conclusa nel biennio 2007-2008 con il sorpasso della casa Giapponese, divenuta leader mondiale, anche grazie all’applicazione della metodologia della Qualità Totale.

Anche in questo caso il Giappone fece di necessità virtù e  per permettere la produzione anche in un periodo di crisi come quello che fece capo alla crisi petrolifera del 1973, iniziò ad applicare il concetto del just in time e della qualità totale, altrimenti avrebbe inesorabilmente visto affondare il proprio apparato produttivo industriale, non avendo, come già detto, alcuna materia prima nel proprio territorio nazionale.

Inoltre, a differenza delle industrie occidentali, i lavoratori non si specializzarono più in poche mansioni elementari ma ebbero più mansioni e una capacità di controllo sul processo produttivo.

In quegli anni iniziò anche a svilupparsi il concetto di “soddisfazione del cliente” e di ascolto della “voice of customers”  e si cercò così di venire incontro alle esigenze dei clienti più che di convincerli a comprare un certo prodotto, abbandonando la concezione di produzione standard. La spinta all’innovazione proveniva dalla base. Le scorte di magazzino vennero abolite e venne introdotta la flessibilità dei processi produttivi: nasce il Lean Thinking, un successo industriale senza precedenti.

Intanto mentre il Giappone premeva sull’acceleratore e l’industria occidentale, specie americana, perdeva colpi, ma qualcuno inizia a indagare i motivi del successo Giapponese e cerca di trovare una strada “occidentale” al Lean Manufacturing nipponico.

Con un ritardo di circa un decennio rispetto ai giapponesi, le prime aziende occidentali, soprattutto quelle americane, iniziarono a rendersi conto dell’importanza dello sviluppo della qualità per il successo di un’organizzazione.

Nel 1980 una produttrice televisiva, Clare Crawford-Mason, scoprì Deming ( che in America non aveva avuto molto successo come ricorderete) e lo fece conoscere al grande pubblico trasmettendo in tv un documentario da titolo “If Japan can…why can’t we?” (“Se il Giappone può…perché noi non possiamo?”).

La reazione degli Stati Uniti, in posizione precaria rispetto al colosso giapponese, fu immediata. Deming iniziò a lavorare come non aveva mai fatto prima e società come Ford Motor Company e General Motors chiesero la sua collaborazione.

Per la prima volta la qualità non venne vista come un mezzo per risolvere problemi ma come un’opportunità di business anche in Occidente.


 Bill Smiths e il metodo Six Sigma

Negli anni ’80 che vennero emesse a cura dell’ISO le prime norme di riferimento finalizzate alla qualità. Nel 1987, infatti, l’International Organization for Standardization adottò il codice britannico BS 5750 e pubblicò quella che ora è chiamata serie di norme ISO 9000.

Nel ’94 lo standard ISO 9000 venne rivisto e vennero emesse le norme UNI EN ISO 9001:1994, UNI EN ISO 9002:1994, UNI EN ISO 9003:1994 che puntavano l’attenzione sulla garanzia della qualità del prodotto, sulla descrizione dei requisiti che un Sistema Qualità deve avere per raggiungere la qualità e sulla soddisfazione del cliente attraverso la conformità ai requisiti. Il concetto di Assicurazione Qualità venne così formalizzato per la prima volta.

Nel 1997 l’ISO decise di raccogliere, a livello mondiale, le impressioni e le esigenze di moltissime aziende per evidenziare i punti di debolezza delle norme esistenti.

I punti emersi furono, essenzialmente: la poca adattabilità delle norme ai diversi settori di business e alle diverse dimensioni delle organizzazioni, una famiglia di norme troppo estesa (si parlava di circa una ventina di documenti), una terminologia utilizzata nelle norme che non era chiara, la mancanza dei concetti di autovalutazione e di miglioramento continuo, i settori della vita aziendale che non erano coinvolti tutti in egual misura nel processo di certificazione e, infine, un concetto di processo inteso unicamente come processo produttivo.

A seguito di questa indagine, nel 2000 gli standard ISO 9000 vennero rivisti.

Con l’emissione della serie UNI EN ISO 9000:2000, nacque la correlazione del concetto di qualità certificata con quello di qualità percepita e della soddisfazione del cliente. Per la prima volta vennero introdotti i concetti di processo, sistema e interazione di processi.

Nel 2008 il mondo è radicalmente cambiato rispetto al 2000 e le norme per la Qualità devono aggiornarsi: la versione 2008 rappresenta un “non troppo coraggioso” tentativo del comitato ISO di percorrere la strada dell’efficienza aziendale rispetto ai nuovi paradigmi industriali…ma non sarà sufficiente

Nel 2015 prende vita la nuova versione della norma basata sul Risk Based Thinking e sulla snellezza totale, riscoprendo ampiamente concetti come Lean Manufacturing e Six Sigma, che il Giappone aveva attuato già 40 anni prima…


Transizione alla ISO 9001:2015 una felice riscoperta del passato

Perché un’altra edizione della norma ISO 9001 nel 2015? La risposta è nella premessa a questo capitolo che ha voluto riscoprire le origini della Qualità e della buona organizzazione aziendale, che troppo spesso aziende, consulenti, responsabili qualità hanno del tutto accantonato, dimenticato, o peggio ancora, forse mai conosciuto.

Il Comitato ISO che ha rielaborato la nuova edizione 2015 della norma si è focalizzato sulle seguenti criticità, nella stesura del nuovo testo:

  1. Errata interpretazione della norma nelle edizioni precedenti, specie la Vision 2000, vista come una edizione “meno prescrittiva” e per questo la tendenza è stata quella di crogiolarsi in un “dolce far nulla”.
  2. Focus delle aziende sulle finalità del Certificato ISO 9001 e non sull’efficienza e l’efficacia dei processi, che dall’applicazione dei principi della norma dovrebbero discendere direttamente. L’azienda si certifica ISO 9001, e sovente gli viene concessa anche quando non troppo meritevole dagli Organismi di Certificazione, solo perché necessita del “pezzo di carta” per accedere alla qualifica SOA, piuttosto che alla gara pubblica, o ancora ad essere menzionata nell’albo fornitori di un dato Cliente per cui può lavorare solo se certificata ISO.
  3. Mancato coinvolgimento dei Clienti: infatti avere o meno una certificazione ISO 9001 non differenzia più se gestita secondo i criteri 1) e 2) poco sopra citati e il Cliente finale tutto sommato non ci vede alcun valore aggiunto rispetto all’avere o meno l’applicazione di un sistema qualità Certificato

Una mancanza di conoscenza e applicazione degli strumenti della qualità. Deming, Ishikawa e Smiths hanno fondato la Qualità, ma si stanno rivoltando nella tomba: nelle PMI la conoscenza degli strumenti che hanno creato i padri della Qualità sono praticamente ignoti. Probabilmente anche molti consulenti e responsabili qualità non ne sanno molto e ciò ha contribuito allo scadere verso il basso dello standard ISO 9001.

Fiducia decrescente nei sistemi qualità e nuova ISO 9001:2015 – tratto dai Quaderni UNI di Nicola Gigante


I fattori che abbiamo poco sopra analizzato hanno contribuito e non poco alla decrescente fiducia nell’affidabilità del Sistema di Gestione Qualità e nel sistema di valutazione della conformità rispetto allo standard ISO 9001.


Il metodo Qualità 4.0 per ridare vita e valore ai sistemi di gestione aziendali

La storia della Qualità, intesa non come burocrazia e procedure sovrapposte ad un sistema di produzione altro, ci insegna che è necessario riscoprire alcuni strumenti fondamentali per far funzionare al meglio l’organizzazione in tutti i suoi processi.

Tali strumenti devono tornare ad essere presenti nella cassetta degli attrezzi del consulente esterno all’azienda o del “responsabile qualità” interno, che devono funzionare da facilitatori e mediatori verso tutto il resto dello staff aziendale per dare un valore all’investimento fatto dall’azienda per la certificazione ISO e per il mantenimento del proprio sistema di gestione.

Il supporto fornito dai dati, raccolti attraverso sistemi digitali, oggi consente il raggiungimento più immediato e semplice di tale risultato, affinché il sistema di gestione aziendale diventi un reale strumento di miglioramento, consentendo alla direzione di prendere decisioni basate su dati di fatto, raccolti in maniera smart e senza troppi sforzi dal personale aziendale, interconnesso alle macchine e al sistema informativo interno, grazie a tecnologie come il cloud. Il Metodo Qualità 4.0 che i nostri consulenti adottano si rifà esclusivamente a strumenti avanzati per la qualità che ci hanno insegnato i padri di questa materia ed è supportato da tools in cloud da noi specificatamente pensati per i nostri Clienti, come QSA.NET per trasformare il sistema di gestione in chiave digitale e Smactory per gestire la produzione manifatturiera con un nuovo concetto di “Smart Manufacturing” ed ottenere dati in tempo reale, consentendo un efficientamento continuo dei processi e delle performance, abbassando i costi e gli sprechi.

Cambiamo le regole del gioco e sfidiamo il futuro dei sistemi di gestione attraverso l’innovazione.


3 Giugno 2019

COPYRIGHT 2019 | TUTTI I DIRITTI RISERVATI | Res Nova S.r.l. Consulenza e Formazione |  P.IVA 02477110593

X