L’approccio delle nuove norme ISO, con particolare riferimento alla 9001 versione 2015, potrebbe dare uno slancio all’applicazione anche nelle PMI italiane delle tecniche di Lean Manufacturing: tutto sommato la stessa norma va verso un maggior grado di “leggerezza” formale e documentale, con lo scopo, a nostro avviso, più o meno celato, di lasciare all’azienda l’applicazione di metodologie di lavoro e tecniche organizzative che permettano una “qualità” reale, non basata sulla compilazione di sterili moduli imposti da chissà quale consulente o responsabile della qualità, ma su un modello organizzativo più efficiente ed efficace.
Il pensiero snello è alla base della norma e per questo le aziende che adottano modelli di gestione basati su questa non potranno che beneficiare della necessità di approcciare con la stessa snellezza e leggerezza alla gestione dei processi aziendali.
Questo articolo parte da una riflessione svolta dal nostro staff sulle opportunità che le nuove versioni 2015 degli standard ISO più applicati (9001 in primis) possano fornire alle aziende in termini di innovazione organizzativa.
La possibilità di ripensare la norma non come un sistema sovrapposto a quello già esistente in azienda, che crea solo maggiori appesantimenti e una convizione del tutto fallace presso le piccole e medie imprese certificate, ovvero che fare “qualità” significhi compilare una montagna di carta di cui davvero pochi hanno capito il senso, si sta finalmente aprendo davanti ai nostri occhi.
La transizione verso la nuova norma potrà essere di aiuto per fare una serie di valutazioni basate sull’analisi dei rischi (vedi i nostri articoli sulla ISO 31000 e sul risk based thinking) ma soprattutto potrà rappresentare l’occasione buona per rivedere l’organizzazione aziendale e ottimizzare i suoi processi.
A questo proposito possono venire in aiuto del piccolo e medio imprenditore quelle regole, semplici, ma efficacissime, già adottate, anzi inventate, da tempo all’interno di grandi gruppi industriali di successo, come ad esempio Toyota.
Stiamo parlando della Lean Manufacturing, cioè un modello organizzativo che si sposa perfettamente con lo spirito della ISO 9001, perchè parte dallo stesso assunto (il ciclo di Deming PDCA) e vuole arrivare verso lo stesso obiettivo : il miglioramento continuo.
Le PMI italiane, nella nostra esperienza di consulenti, troppo spesso sono state indirizzate a focalizzare l’attenzione sulle carte e la burocrazia imposta dalla “qualità” facendo divenire questo un aspetto costoso e poco utile, cioè l’esatto contrario per cui nasce ed esiste questo concetto.
Attraerso la Lean Manufacturing finalmente prendono vita sistemi di gestione azienali e modelli organizzativi efficienti: la formula per arrivare a livelli eccellenti di qualità è abordabile per tutti.
Si tratta dell’applicazione dei cinque valori fondanti l’approccio Lean che elenchiamo di seguito:
1. VALUE: ripensare al “valore” dal punto di vista del cliente;
2. MAP: disegnare il value stream e individuare le attività che non generano valore;
3. FLOW: eliminare le barriere interfunzionali e sviluppare un’organizzazione focalizzata per processi che riduca drasticamente i tempi di attraversamento;
4. PULL: è il cliente a richiedere il servizio secondo le sue esigenze (previsioni non più necessarie);
5. PERFECTION: non c’è fine al processo di riduzione di costi, spazi e sprechi (continuous
improvement).
In stretta aderenza ai principi operano le tecniche lean:
- Cadenza di sincronizzazione del flusso o takt time, ritmo di pulsazione delle attività dettato interamente dalla domanda del cliente, che in concomitanza con il flusso di informazioni e la standardizzazione delle azioni porta alla nascita del just in time;
- Tecnica delle 5S (dei termini originari giapponesi):
- Priorità di presenza nelle aree delle postazioni
- Disposizione e ordine di ciò che è ritenuto necessario
- Pulizia del posto di lavoro
- Utilizzo di procedure operative standard
- Tensione al continuo miglioramento, alimentata anche attraverso messaggi positivi (spirito di appartenenza, ownership della postazione, premi per performance).
- Gestione a vista che presume visualizzazione continua e gestione efficiente di informazioni (Il flusso informativo riveste un ruolo fondamentale nella produzione snella, vedi più avanti il Visual Management);
Qualsiasi azienda, a prescindere dal prodotto o dal servizio che giornalmente produce, può attuare il sistema del “pensiero snello” eliminando i 7 Sprechi che bene o male affliggono tutte le imprese, in maniera più o meno grave:
1. Sovra-lavorazione: aggiunge maggior valore ad un servizio di quanto siano disposti a pagarlo i clienti;
2. Trasporto: movimenti non necessari di materiali o informazioni;
3. Moto: movimento inutile di persone o documenti;
4. Scorte: qualsiasi cosa in corso di lavorazione che è in eccesso rispetto a quanto è richiesto dai clienti;
5. Tempo di attesa: qualsiasi tempo che passa tra quando un’attività di processo finisce e una
successiva attività inizia;
6. Difetto: qualsiasi aspetto del servizio che non corrisponde al bisogno del cliente;
7. Sovra-produzione: produzione di output di utilizzo oltre il necessario per l’uso immediato.
Qualsiasi azienda che intenda eliminare gli sprechi ed aumentare la propria efficienza (e quindi di conseguenza la propria competitività) dovrà ridisegnare la propria organizzazione, dopo averla accuratamente mappata, valutando attentamente i processi sulla base del valore che creano:
- Processi che creano valore: sono quelli che forniscono valore per il cliente e portano al risultato economico atteso, bisognerà tenerli ed eventualmente efficientarli al massimo
- Processi che non creano valore ma sono di supporto ai primi: potrebbero essere esternalizzati o tenuti in casa a seconda dell’analisi dei rischi svolta dall’azienda
- Processi che non creano valore: vanno eliminati perchè rappresentano uno spreco di risorse e di denaro e creano ostacoli all’ottimizzazione dei primi
La migliore organizzazione dei processi passa anche per il Visual Management, ovvero una tecnica di assegnazione del lavoro e del monitoraggio del suo avanzamento per obiettivi che permette di:
- Rendere il personale più responsabile e coinvolto
- Motivare maggiormente i collaboratori
- Basare il lavoro sul team e sui suoi risultati
- Migliorare il clima interno
- Avere un maggior controllo del rischio organizzativo
- Aumenta la collaborazione tra i membri dell’azienda
Il Visual Management può essere supportato da tecniche di coaching di gruppo e da teorie come la “Scrum” che prende il nome dalla mischia che i giocatori di rugby fanno accorrendo ad aiutare i compagni e spingendo tutti nella stessa direzione-obiettivo.
Dalla tecnica Scrum è nata una delle lavagne su cui si può formalizzare il Visual Management, ovvero la Scrum-board (per i giapponesi Kanban)
uelli di questo articolo sono solo degli spunti di riflessione ad approfondire temi che saranno il futuro dei modelli organizzativi e gestionali delle imprese che vogliono sopravvivere in futuro ed aumentare i propri margini, guadagnando di efficienza ed efficacia.
Ognuno di essi meriterà un certo grado di approfondimento che raccomandiamo ai nostri lettori di iniziare sin da subito a fare, noi dal canto nostro ci promettiamo di pubblicare uteriori articoli e fornire altri spunti di riflessione su ciascuno dei temi trattati in questa sede.
