La questione dell’efficientamento aziendale diventa sempre più stringente in un’epoca in cui si parla troppo spesso di difficoltà dell’impresa italiana, di solito di piccole o al massimo medie dimensioni, nel competere contro i giganti internazionali dell’industria.
Ci potremmo salvare delocalizzando la produzione in luoghi dove la manodopera costa meno? Oppure semplicemente puntanto sul genio creativo italico, tanto invidiato e copiato in tutto il globo?
Investire altrove o ricercare continuamente l’innovazione di prodotto è davvero molto costoso e non sempre le PMI italiane riescono a sostenere finanziariamente questi passaggi, che possono essere comunque fondamentali per la sopravvivenza e lo sviluppo competitivo delle nostre aziende.
Una delle strade praticabili, teoricamente a costo zero, per guadagnare competitività può essere l’adozione di tecniche di Lean Manufacturing, che perseguono lo scopo di rendere più leggera e snella l’azienda, eliminando gli sprechi e le perdite di tempo.
Si stima che soltanto il 5% delle imprese italiane attui una qualche politica di riduzione dei costi che non sia un taglio drastico al personale e una riduzione della capacità produttiva.
Le tecniche di efficientamento sono molteplici e rientrano nella categoria del pensiero snello: la Lean Manufacturing o Lean Management. Tutte perseguono politiche di cost managementvolte alla riduzione dei costi (senza ridurre la produzione) e all’aumento di produttività delle risorse umane e tecnologiche.
Uno degli assi portanti della Lean Manufacturing è modificare il livello di riferimento industriale, passando da un sistema produttivo tradizionale (fordista) caratterizzato dai seguenti elementi:
- Organizzazione per reparti con flussi di produzione incrociati, tempi di attraversamento lunghi e per linee monoprodotto, ad alti volumi, ad alto investimento iniziale, ma bassi costi operativi, ottimo bilanciamento/saturazione, ma rigidità e scarsa flessibilità.
- Il lead time (tempo tra lancio dell’ordine di produzione e attraversamento a magazzino del prodotto finito) presenta rallentamenti dovuti ad attraversamenti, soste in polmoni intermedi, attese e code di lotti in lavorazione
- A ciò si aggiunga la specializzazione della manodopera, peccando in flessibilità rispetto al ciclo produttivo globale
ad un sistema più flessibile ed innovativo e ancora attuale, nonostante sia stato fondato già da qualche tempo all’interno degli stabilimenti Toyota.
La revisione organizzativa che il pensiero snello propone passa attraverso alcuni elementi fondanti per dare maggiore risalto e ruolo al capitale umano.
Eseguire training per tutti gli operatori e creare figure polifunzionali e polivalenti
Fondare una cultura di team autonomi indirizzata al processo
Modificare radicalmente la comunicazione nei reparti e con il management
Incrementare la partecipazione e la passione per il lavoro
Modificare la struttura organizzativa per liberare risorse di valore
Migliorare la produttività e il servizio
Generare una struttura flessibile allineata con gli obiettivi di business
Definire ruoli e responsabilità allineate con gli obiettivi di business
Fornire dimostrazione visiva dei risultati raggiunti
Consentire identificazione visiva immediata delle situazioni anomale
Generare risultati credibili e soprattutto mantenibili
Migliorare il morale dei dipendenti
Focalizzare l’impegno delle risorse sulle attività a “Valore Aggiunto”
Altro asse fondamentale è quello della revisione del processo per ottenere migliori risultati qualitativi, migliorare i tempi di consegna e ridurre i costi di produzione, ecco alcuni suggerimenti per ottenere una revisione migliorativa del flusso di lavoro:
Bilanciare la capacità produttiva grazie a cicli simili da evadere
Snellire e tendere il flusso di produzione al ritmo imposto dal cliente (Pull)
Comprimere il lead time riducendo i ritardi e le attese
Qualificare le risorse sul prodotto e non sulla singola lavorazione, dovendo operare in una cella che copre l’intero ciclo
Responsabilizzare le risorse sul risultato globale della cella, favorendo l’autonomia del team
Ridurre scarti e rilavorazioni, grazie ad un più facile presidio di risorse più qualificate che eseguono controlli NON ridondanti
Aumentare la flessibilità grazie a tempi di set-up ridotti in quanto relativi a prodotti dello stesso gruppo tecnologico o comunque simili
I fattori critici di successo della Lean Manufacturing che prendono le mosse dal Sistema di Qualità Totale Toyota sono: agilità, focalizzazione, riduzione dei costi, varietà del prodotto, più che la saturazione delle linee; lo stile Toyota fa al caso dell’azienda contemporanea, essendo fondato su massima flessibilità e sulla regolarità operativa di funzionamento.
E’ interessante, a proposito di pensiero snello, fare un parallelo tra impresa e letteratura: la leggerezza dell’azienda può essere interpretata anche leggendo Calvino.
Esattezza, leggerezza, rapidità, molteplicità, visibilità e consistenza». Le sei parole totem da portare con sé nel nuovo secolo evocate da Italo Calvino nelle famose «Lezioni americane» pubblicate postume nel 1988 sono probabilmente il miglior vademecum per l’imprenditore che vuole navigare nell’oceano ancora poco conosciuto della quarta rivoluzione industriale.
Calvino compose questo elenco dando il primo posto ad una caratteristica che spesso dà adito a fraintendimenti: la leggerezza, ovvero la condizione in cui si è sottratto il peso inutile delle cose.
La tematica è forte e si potrebbe individuare l’esempio per eccellenza in Michelangelo: l’artista non faceva altro che togliere peso (marmo) alle sculture per donarne quella leggerezza artistica per la quale è noto in tutto il mondo. Solo togliendo e cesellando con stile “scopriva” il capolavoro.
Allo stesso modo le PMI italiane di successo possono alleggerirsi di pesi inutili e riscoprire il Valore Aggiunto delle proprie produzioni, focalizzandosi sulla massima soddisfazione del Cliente.
